Is er volgend kwartaal nog budget? Wat besluiteloosheid je ART kost
11 min lezen
Elk kwartaal hetzelfde ritueel. Werk wordt afgerond, nieuw werk start op, en de vraag is weer: is er budget? In de ART waar ik werk lopen veel externen rond, en we werken met projectbudgetten in plaats van een budget voor de trein of de waardestroom. Dus begint er een traject. Lijnbudgetten die aangevuld moeten worden, geld dat van een project naar de lijn moet, of van de ene afdeling naar de andere. Het besluit valt uiteindelijk zo'n drie weken voor de deadline.
Het wrange is: onder de streep is het allemaal hetzelfde bedrijf. Het geld komt uit dezelfde pot, het werk gaat door, en onofficieel weet iedereen dat de continuïteit geborgd is. Maar zonder handtekening geen verlenging. En dus vraagt een externe zich elk kwartaal af: heb ik na datum X nog werk?
Ik denk dat dit in veel organisaties speelt. Daarom in dit artikel: waarom het zo gaat, wat het kost, hoe je die kosten zichtbaar maakt, en wat je eraan kunt doen voordat er een waardestroombudget is.
Het probleem is niet het geld, maar het wachten
Het budget komt er bijna altijd. Wat pijn doet, is de tijd tussen de vraag en het besluit. De Standish Group, bekend van het CHAOS-onderzoek naar IT-projecten, noemt dat decision latency: de tijd tussen het moment dat een vraag opkomt en het moment dat er een besluit valt. Na jaren onderzoek ziet Standish die wachttijd als de belangrijkste oorzaak van slecht presterende projecten. Voorzitter Jim Johnson zegt het scherp: de lengte van het interval weegt zwaarder dan de kwaliteit van het besluit. Een verkeerd besluit kun je terugdraaien, de verloren tijd niet. En over wat er ondertussen met mensen gebeurt, is hij kort: ze gaan andere dingen doen en raken gedemotiveerd.
SAFe® zegt in principe #9 hetzelfde: elk besluit dat naar een hoger niveau moet, zorgt voor vertraging. Bij een budgetbesluit dat langs meerdere afdelingen en kostenplaatsen moet, stapelt die vertraging zich op.
Waarom het zo gaat
Niemand doet hier iets fout. Het is het systeem.
- Projectbudgetten hebben een einddatum, een ART niet. De trein rijdt door, maar het geld is gekoppeld aan projecten die stoppen en starten. Elke overgang vraagt een nieuw besluit.
- Het geld zit in verschillende potjes. Project, lijn, afdeling A en afdeling B. Elk potje heeft een eigen eigenaar en een eigen handtekening. Schuiven kan, maar kost overleg.
- Niemand is eigenaar van het geheel. Iedere budgethouder kijkt naar zijn eigen potje. Wie is er eigenlijk accountable voor de continuïteit van de trein?
- Het voelt niet urgent. Omdat iedereen weet dat het goed komt, heeft niemand haast. Behalve de mensen voor wie het er het meest toe doet.
Scaled Agile beschrijft dit patroon precies in het artikel over Lean Budgets: bij projectbudgettering moeten vaak meerdere kostenplaatsen en managers samen één project financieren, en dat maakt het budgetproces traag en ingewikkeld.
Wat het wachten kost
De kosten van besluiteloosheid zijn lastig te zien, omdat ze nergens op een factuur staan. Ik zie er vier.
1. De voorbereiding
Weken werk aan inzicht in toekomstig werk, verwachte uren, wie er nodig is en tot wanneer. Vaak door de RTE, de Product Manager, een paar managers en een controller. En het kwartaal erna weer.
2. Onrust bij externen
Een externe zonder verlenging gaat om zich heen kijken. Dat is geen gebrek aan loyaliteit, dat is gezond verstand. Soms vertrekt er iemand, en dan betaal je voor werving, inwerken en kennis die de deur uitloopt. Vaker vertrekt er niemand, maar kost de onzekerheid aandacht en energie.
3. Teams die niet verder durven te plannen
Als niemand weet of het team er over zes weken nog in dezelfde samenstelling is, plan je voorzichtig. Nieuw werk wordt niet opgepakt, PI-doelen krijgen een voorbehoud en het gesprek over de volgende PI wordt uitgesteld. Dat is de cost of delay van het besluit zelf.
4. Aandacht van leiders
Elk uur dat een manager besteedt aan geld schuiven tussen potjes, besteedt hij niet aan richting geven.
Maak het zichtbaar: reken het uit
Don Reinertsen, auteur van The Principles of Product Development Flow, zegt het al jaren: als je maar één ding kwantificeert, kwantificeer dan de cost of delay. Onze intuïtie daarover is slecht. Zolang je de kosten van wachten niet uitrekent, blijft de prijs die je voor wachtrijen betaalt onzichtbaar.
Dus: reken het uit. Niet tot op de euro, maar goed genoeg om een gesprek te openen. Hieronder een rekenvoorbeeld met verzonnen getallen voor een ART van twintig mensen. Vul je eigen getallen in.
| Kostenpost | Hoe je het berekent | Voorbeeld per kwartaal |
|---|---|---|
| Voorbereiding | Uren van RTE, PM, managers en controller × uurtarief | 120 uur × € 100 = € 12.000 |
| Onrust bij externen | Kans op vertrek × kosten van vervanging (werving, inwerken, kennisverlies) | 1 op 4 × € 40.000 = € 10.000 |
| Voorzichtig plannen | Mensen × weken onzekerheid × uren per week × productiviteitsverlies × uurtarief | 20 × 3 × 36 × 10% × € 100 = € 21.600 |
| Aandacht van leiders | Uren aan overleg en escalatie × uurtarief | 30 uur × € 150 = € 4.500 |
| Totaal | ± € 48.000 per kwartaal, bijna € 200.000 per jaar |
Het precieze bedrag doet er niet toe. Het gaat erom dat je het gesprek verplaatst van "we wachten gewoon op de handtekening" naar "elke keer dat we dit zo doen, kost het ons zoveel". Een budgethouder die dat bedrag ziet, heeft ineens een reden om haast te maken.
Teken het budgetproces als waardestroom
Een tweede manier om het zichtbaar te maken: behandel het budgettraject als een waardestroom en teken het uit. Elke stap (inventarisatie, prognose, afstemming per afdeling, akkoord, contractverlenging) krijgt twee getallen: hoe lang er echt aan gewerkt wordt, en hoe lang het daarna blijft liggen.
Deel de werktijd door de totale doorlooptijd en je hebt de flow efficiency: het deel van de tijd dat er echt aan iets gewerkt wordt. In softwareontwikkeling ligt die vaak schrikbarend laag; LeadingAgile (nu LiminalArc) stelt dat we in grote organisaties vaak meer dan 95 procent van de tijd wachten. Mijn verwachting is dat een budgettraject daar niet ver van af zit: tien weken doorlooptijd voor misschien een week echt werk. Eén plaatje met tien weken wachten zegt meer dan tien mails.
Meet de wachttijd, elk kwartaal
Houd twee datums bij: wanneer de budgetvraag is gesteld, en wanneer de handtekening er was. Zet ze elk kwartaal naast elkaar. Standish adviseert precies dit: benchmark je decision latency, zodat je weet hoe lang besluiten duren. Zo wordt "het duurt altijd zo lang" een getal dat je kunt verbeteren.
Wat je kunt doen voordat er een waardestroombudget is
Een budget voor de hele waardestroom is de echte oplossing, daarover hieronder meer. Maar dat regel je niet in een kwartaal. Dit kun je wel morgen doen.
1. Koppel het budgetbesluit aan de PI-cadans
Maak het budgetbesluit een vaste input voor PI Planning, niet iets dat er los naast loopt. Spreek een vaste datum af, bijvoorbeeld vier weken voor PI Planning, waarop het besluit voor de volgende PI valt. Een besluit met een vast moment drijft niet weg.
2. Vraag om een basisbudget voor de kern van de trein
Splits de ART in een vaste kern (de mensen die de trein draaiende houden, wat er ook gebeurt) en een flexibele schil voor specifieke projecten. Vraag voor de kern een budget dat langer meegaat, bijvoorbeeld twee PI's. Dat is geen waardestroombudget, maar wel een eerste stap. Ook SAFe® adviseert om waardestroombudgetten zo'n twee keer per jaar bij te stellen, dus ongeveer elke twee PI's, en niet elk kwartaal.
3. Draai de standaard om: verlengen, tenzij
Nu is de standaard: geen handtekening, geen verlenging. Draai dat om voor de kern van de trein. Contracten worden verlengd, tenzij er vóór een vaste datum besloten is om te stoppen. Het besluit dat dan nog nodig is, is het uitzonderlijke besluit, niet het normale.
4. Eén besluit, één moment, één eigenaar
Bundel de losse potjes tot één besluitdocument en één besluitmoment, met één persoon die accountable is. Dat sluit aan op wat ik eerder schreef over de A in een RACI: er is altijd precies één persoon eindverantwoordelijk. Wie is dat hier?
5. Hergebruik wat je al hebt
De ART heeft al een roadmap, een PI-planning en een capaciteitsbeeld. Gebruik die als prognose, in plaats van elk kwartaal apart uit te zoeken hoeveel uren er nodig zijn. Dat scheelt een groot deel van de voorbereiding.
6. Wees eerlijk tegen de externen
Vertel hoe het ervoor staat, ook als er nog geen handtekening is. "Het besluit valt op datum X, de verwachting is positief, en dit is wat we doen als het anders uitpakt." Onzekerheid is lastig, maar onzekerheid zonder informatie is erger.
Wie doet wat?
- RTE: meet de wachttijd, maakt de kosten zichtbaar en escaleert met een getal, niet met een gevoel. De RTE vangt de besluiteloosheid niet stil op, maar laat zien wat het kost.
- Product Manager: levert de roadmap als prognose en maakt de cost of delay van uitstel concreet: welk werk schuift op als het besluit niet valt?
- Scrum Master / Team Coach: zet het uitblijvende besluit als impediment op het bord, in plaats van het team er stil omheen te laten werken.
- Product Owner: maakt zichtbaar welk werk in de teambacklog wacht op het besluit.
- Business Owners: zijn de natuurlijke eigenaar van het besluit. Betrek ze, niet pas als het brandt.
De stip op de horizon: Lean Budgets
De structurele oplossing is financieren wat blijft, in plaats van wat stopt. In SAFe® heet dat Lean Budgets: je financiert waardestromen in plaats van projecten. Lean Portfolio Management verdeelt het budget over de waardestromen, en guardrails leggen vast wat er binnen dat budget mag. Zo hoeft niet elk besluit naar boven, en blijft er toch toezicht. Volgens Scaled Agile zijn mensen in stabiele, langlopende waardestromen en ART's ook productiever dan in tijdelijke projectteams.
Dat vraagt een verandering bij finance en het management, en die gaat niet snel. Maar met een rekensom van bijna twee ton per jaar heb je wel een goed begin van het gesprek.
Tot slot
Besluiteloosheid voelt gratis, omdat niemand er een factuur voor krijgt. Maar geen besluit is ook een besluit: een duur besluit dat niemand bewust heeft genomen. Als RTE, PM, PO of Scrum Master kun je dat besluit misschien niet zelf nemen. Je kunt wel zorgen dat iedereen ziet wat het kost.
Hoeveel weken zit er bij jullie tussen de budgetvraag en de handtekening?
Bronnen
- TechTarget – Finding the root cause of ERP implementation failures (interview met Jim Johnson, Standish Group)
- The Standish Group – Endless Modernization: How Infinite Flow Keeps Software Fresh (2020)
- SAFe® – Principle #9: Decentralize Decision-Making
- SAFe® – Lean Budgets
- SAFe® – Participatory Budgeting
- InfoQ – Using Cost of Delay to Quantify Value and Urgency (Joshua Arnold)
- OpenLearn – Value Stream Mapping
- LiminalArc – Process Cycle Efficiency
- Donald G. Reinertsen – The Principles of Product Development Flow (2009)
Lees ook: Wie doet wat? PM, PO, RTE en SM in één RACI · Van Scrum Master naar Delivery Lead